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建筑企业贯彻ISO9001:2008标准的问题与对策

发布者:国涵验厂 发布时间:2011-06-13 阅读:655

 

      目前,工程建设行业已经全面展开ISO9001认证标准(以下简称标准)的宣贯,取得了一定的成绩,也遇到了一些问题,现就其中的重点问题做一部析。


       一、对
质量管理何等系的要求理解不到位,运作漏项较多。
      标准的第4章对
质量管理体系的基本要求作出了规定。但是,一些企业不太理解标准有关过程方法的要求,体生活费设计没有真正按照企业的实际进行策划,过程识别不到位,过程准则不到位,过程资源不到位,特别是对外包过程的识别仅限于材料、设备和劳务,外包过程漏较多。


      针对上述情况,企业应正确理解标准的要求,结合建筑企业设计与施工的特点,识别并合理策划过程的运作准则、要求。一方面,规定管理体系的总体运作要求;另一方面,以落实总包责任为目标,完整识别外包过程,包括外埠的试验手段、工程供方、设备租赁及人员采购等。识别外包过程后应按照7.4"采购"的要求进行控制,对外包过程进行动态监视和测量(检查、监督),重点对重要管理过程、特殊过程和关键过程进行验证。


       二、管理职责的设计及运作错位较大,领导的职责不到们。
      标准的第5章对

企业管理职责的内容和运作重点提出了明确的要求,其核心是对领导职责的要求。但是,从现场审核情况看,一些企业存在六个方面的问题:一是领导职责规定内容不完整。二是员工职责没有实现任务、权限和相互关系的要求。三是管理评审没有与企业的日常工作有机结合,"两张皮"现象比较突出。四是顾客满意度测量与顾客关注焦点不一致,特别是总经理在其中的职责定位不准,不知应些什么。五是总经理的工作的接口不好,出现要么职责空泛,要么实施不了的尴尬局面。六是对质量目标的分解过于单一,没有将质量管理体系的支持性目标进行分解。


      上述情况也是1994版标准在实施过程中出现的"老大难"问题。为了解决这些问题,应该从以下几个方面进行运作:一是尽快完善领导的职责,对领导者的权限及运作的关系进行细化,解决领导者之间的扯皮问题。二是适当对下级授权,赋予其一定的权利,这样既能调动员工的积极性,又能满足"全员参与"的

质量管理原则。三是适当增加管理评审的频次和项目,把企业的日常管理决策与管理评审统一起来,形成不断改进的决策机制。四是强化顾客满意度的调查和测量,建立总经理主持顾客满意度的调查和测量,建立总经理主持顾客满意度评估的制度;在经营投票过程中,由总经理对顾客要求进行识别或评审,使顾客的要求在内部得到及时沟通。五是理顺总经理与部门工作的接口,总经理的职责应着重进行管理职责的决策和分析评审,而部门则应注重执行决策和运作过程。六是应逐级分解与工程质量有关的支持性目标,包括人员、设备、安全、进度等。


        三、对资源管理的理解与实施反差较大,能力考核与培训的接口不清。
      标准的第六章对资源管理提出了明确的要求,其培训、能力与意识的接口关系更加清楚。但是,一些企业却忽视了标准的实质,盲目地将1994版标准的要求加以"套改",形成了似是而非的东西。具体表现为:一、不能正确理解资源管理策划的,策划方式和内容空泛、繁琐。二、不能把握人员能力的确认能力识别不到位。三、培训需求输入信息不足,未能与岗位能力的识别与需求接口。四、培训的覆盖面不到位,对一些岗位(特别虽关键岗位)的培训力度不够。五、基础设施的理念与运作相差较大,基础设施(特别是施工条件)未真正满足要求。六、施工现场的工作环境未将季节性施工与专业施工的特点结合考虑,环境管理动作层次较低。七、人员采购与人员能力评价没有很好结合,对

人力资源管理的深度不够。


       显然,解决上述问题的关键在于理念和认识的完善。资源管理要为施工生产提供合格的资源条件,从过程运作方面提高质量管理的能力。企业应重点做好以下工作:一是做好资源管理的策划,可以通过施工组织设计、方案、技术交底等进行,也可以直接实施,但要依据行业规定进行。二是应把人员的教育、培训、工作及技能结合起来,制定基本的岗位人员标准,赋予其相应的职责,按照一定的时间间隔对员工进行考核,通过岗位职责和工作绩效的识别确定员工的能力。三是应把员工能力考核的结果作为培训计划的输入,针对需求合理地安排好培训计划。四是扩大培训的范围,进行全员培训,重点是关键岗位人员(项目经理、质检员、技术员、计量员等)的培训。五是转变观念,适当增大投入,从基础设施上满足

质量管理的要求,减少事故风险。六是强化对施工过程环境的控制力度,把冬施、雨施的环境控制与工程质量要求结合起来,注重影响正常施工要求的环境因素,力求环境控制到位。七是针对人员能力识别及经历、教育、培训的要求,完善人员采购、劳务采购的程序;应把员工聘任与劳务评审纳入7.4"采购"的范畴,将人员的能力识别作为7.4.3条款的验证内容,确保人力资源管理到位、有效。


        四、产品实现过程的控制漏洞较多,控制不到位,效果差。
      产品实现过程是建筑企业

质量管理体系运作的主要活动,在实际操作中存在以下问题:一是对产品实现过程,特别对特殊、关键和重要过程的识别不完整,漏项较多。二是施工组织设计的策划与现场需求错位,形成施工策划与运作"两张皮"。三是设计交底未到达工序,内容不完整。四是对顾客在施工过程中的变更要求未评审,导致过程控制出现差错。五是过程设计与产品设计概念不清。六是对采购产品验证的内容和方式不正确,对专业供方、人员采购的验证大量漏项,过程缺少动态验证。七是过程设备能力控制和识别力度不够,设备管理停留在事后维修的层面上。八是测量设备的自检范围,将其覆盖所有测量设备和工具,检定方法应有依据,检定手段应符合量值传递的准确性要求。


        五、测量、分析和改进理念较差,运作层面错位明显。
      测量、分析和改进不仅是标准的要求,也是企业提升

质量管理水平的关键问题。企业常见的问题有:一、改进策划与测量活动策划较弱,多数企业没有进行这项工作。二、顾客满意度的调查方式单一,评估方法不尽合理。三、对内审过程识别深度不够,对内审的效果验证流于形式。四、对过程进行监视和测量的层次与接口不当,频次和运作内容不明确。五、进行数据分析的效果较差,输入信息与评审活动不规范,数据分析的结果流于形式。六、改进的理念不完整,将纠正和预防措施的作用混为一谈,改进方式错位明显。


        解决上述问题的核心是从理念入手,认清测量、分析和改进的逻辑关系,用PDCA的思路,开展

质量管理的改进工作。一是将改进策划、检验试验策划与日常工作相结合,将其贯穿在相应的策划文件(如施组、方案)中。二是理顺顾客满意度调查的方式,既可以由顾客填写表格反馈,也可以由顾客作出评价后,由企业人员填写记录,重点是施工和服务的全过程满意度测量。三是加大对内审员的培训力度,不断提高他们的专业审核能力,形成内审员能力识别和考核的制度。四是由项目部监视各类供方及工序活动,由公司监视项目部管理层的运作架构,将其与内审有机结合,达到过程监视的目的。五是建立并完善数据分析的信息输入渠道,从项目工程的专项数据分析、各系统的管理、企业整体管理等进行分层分析。六是明确改进的要求,包括纠正预防措施以及目标、数据分析、内审等方面的内容,即改进不仅仅是防止不合格的发生,而且包括对符合性过程及产品的改进。改进的方式可以因地制宜、分层次实施,但运作时必须将其融入施工和管理过程,不能成为"空中楼阁式"的改进。

 

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