目前，工程建设行业已经全面展开ISO9001认证标准（以下简称标准）的宣贯，取得了一定的成绩，也遇到了一些问题，现就其中的重点问题做一部析。
一、对质量管理何等系的要求理解不到位，运作漏项较多。
标准的第4章对质量管理体系的基本要求作出了规定。但是，一些企业不太理解标准有关过程方法的要求，体生活费设计没有真正按照企业的实际进行策划，过程识别不到位，过程准则不到位，过程资源不到位，特别是对外包过程的识别仅限于材料、设备和劳务，外包过程漏较多。
针对上述情况，企业应正确理解标准的要求，结合建筑企业设计与施工的特点，识别并合理策划过程的运作准则、要求。一方面，规定管理体系的总体运作要求；另一方面，以落实总包责任为目标，完整识别外包过程，包括外埠的试验手段、工程供方、设备租赁及人员采购等。识别外包过程后应按照7.4"采购"的要求进行控制，对外包过程进行动态监视和测量（检查、监督），重点对重要管理过程、特殊过程和关键过程进行验证。
二、管理职责的设计及运作错位较大，领导的职责不到们。
标准的第5章对
企业管理职责的内容和运作重点提出了明确的要求，其核心是对领导职责的要求。但是，从现场审核情况看，一些企业存在六个方面的问题：一是领导职责规定内容不完整。二是员工职责没有实现任务、权限和相互关系的要求。三是管理评审没有与企业的日常工作有机结合，"两张皮"现象比较突出。四是顾客满意度测量与顾客关注焦点不一致，特别是总经理在其中的职责定位不准，不知应些什么。五是总经理的工作的接口不好，出现要么职责空泛，要么实施不了的尴尬局面。六是对质量目标的分解过于单一，没有将质量管理体系的支持性目标进行分解。
上述情况也是1994版标准在实施过程中出现的"老大难"问题。为了解决这些问题，应该从以下几个方面进行运作：一是尽快完善领导的职责，对领导者的权限及运作的关系进行细化，解决领导者之间的扯皮问题。二是适当对下级授权，赋予其一定的权利，这样既能调动员工的积极性，又能满足"全员参与"的
三、对资源管理的理解与实施反差较大，能力考核与培训的接口不清。
标准的第六章对资源管理提出了明确的要求，其培训、能力与意识的接口关系更加清楚。但是，一些企业却忽视了标准的实质，盲目地将1994版标准的要求加以"套改"，形成了似是而非的东西。具体表现为：一、不能正确理解资源管理策划的，策划方式和内容空泛、繁琐。二、不能把握人员能力的确认能力识别不到位。三、培训需求输入信息不足，未能与岗位能力的识别与需求接口。四、培训的覆盖面不到位，对一些岗位（特别虽关键岗位）的培训力度不够。五、基础设施的理念与运作相差较大，基础设施（特别是施工条件）未真正满足要求。六、施工现场的工作环境未将季节性施工与专业施工的特点结合考虑，环境管理动作层次较低。七、人员采购与人员能力评价没有很好结合，对
显然，解决上述问题的关键在于理念和认识的完善。资源管理要为施工生产提供合格的资源条件，从过程运作方面提高质量管理的能力。企业应重点做好以下工作：一是做好资源管理的策划，可以通过施工组织设计、方案、技术交底等进行，也可以直接实施，但要依据行业规定进行。二是应把人员的教育、培训、工作及技能结合起来，制定基本的岗位人员标准，赋予其相应的职责，按照一定的时间间隔对员工进行考核，通过岗位职责和工作绩效的识别确定员工的能力。三是应把员工能力考核的结果作为培训计划的输入，针对需求合理地安排好培训计划。四是扩大培训的范围，进行全员培训，重点是关键岗位人员（项目经理、质检员、技术员、计量员等）的培训。五是转变观念，适当增大投入，从基础设施上满足
四、产品实现过程的控制漏洞较多，控制不到位，效果差。
产品实现过程是建筑企业
五、测量、分析和改进理念较差，运作层面错位明显。
测量、分析和改进不仅是标准的要求，也是企业提升
解决上述问题的核心是从理念入手，认清测量、分析和改进的逻辑关系，用PDCA的思路，开展
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